各位同學(xué)，在我們的MBA提前面試的現(xiàn)場，有一個(gè)問題是經(jīng)常被問到的——請(qǐng)問貴公司怎樣體現(xiàn)競爭力？你們公司在行業(yè)當(dāng)中處于什么地位？公司現(xiàn)今面臨什么樣的現(xiàn)狀，該去做什么？
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但是，如果面試官接下來追問——
“怎樣做到市場占有度高/服務(wù)體系好/規(guī)模行業(yè)前三？”
嘿，是不是情不自禁想撓撓頭？這就是我們常說的“知其然，但不知其所以然”的表現(xiàn)。我們能夠說出我們公司現(xiàn)階段所處的“表象”，但卻無法知悉內(nèi)在緣由，經(jīng)不住“拷問”。
那么，如何能有理有據(jù)、全面翔實(shí)地分析自己企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，還能在回答過程中體現(xiàn)出自身具備的管理型思維？今天，我們來教大家一個(gè)實(shí)用且好用的管理模型工具——波特五力模型。
波特五力模型是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授，被譽(yù)為“活著的傳奇”、“全球第一戰(zhàn)略權(quán)威”、“競爭戰(zhàn)略之父”的邁克爾·波特在1979年提出的，用以分析一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境現(xiàn)狀。
波特認(rèn)為，一個(gè)行業(yè)中的競爭不止存在于競爭對(duì)手中，而是由五種基本的競爭力量構(gòu)成。這五種競爭力量決定著行業(yè)的競爭激烈程度，并最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。
這五種競爭力量分別為——
供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力
(Bargaining Power of Suppliers)
① 當(dāng)供方所提供內(nèi)容對(duì)買方的生產(chǎn)過程非常重要時(shí)
② 當(dāng)供方所提供內(nèi)容嚴(yán)重影響買方的產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)
③ 當(dāng)供方所提供內(nèi)容占據(jù)買方生產(chǎn)品總成本的較大比例時(shí)
那么，供方對(duì)于買方的討價(jià)還價(jià)能力則大大增強(qiáng)；如若反之，則買方占據(jù)更加主導(dǎo)的地位。我們?cè)诜治銎髽I(yè)所受到的賣方議價(jià)威脅后，針對(duì)性做出判斷、形成方案。
購買者討價(jià)還價(jià)的能力
(Bargaining Power of Buyers)
① 當(dāng)買方所購產(chǎn)品比重占銷售方總體比重過大時(shí)
② 當(dāng)賣方數(shù)量較多且規(guī)模都相對(duì)較小時(shí)
③ 當(dāng)買方有更多供方可選擇時(shí)
那么，買方對(duì)于賣方的討價(jià)還價(jià)能力則大大增強(qiáng)；如若反之，則賣方占據(jù)更加主導(dǎo)的地位。我們?cè)诜治銎髽I(yè)所受到的買方議價(jià)威脅后，針對(duì)性做出判斷、形成方案。
潛在進(jìn)入者的威脅
(Threat of New Entrants)
① 當(dāng)一個(gè)行業(yè)本身存在的各項(xiàng)壁壘較低時(shí)
② 當(dāng)一個(gè)行業(yè)存在未來可期的狀況時(shí)
那么，就有更多新企業(yè)會(huì)想進(jìn)入該行業(yè)取得收益；如若反之，則行業(yè)固有企業(yè)的狀況相對(duì)穩(wěn)定。我們?cè)诜治銎髽I(yè)所受到的潛在進(jìn)入者威脅后，針對(duì)性做出判斷、形成方案。
替代品的威脅
(Threat of Substitutes)
① 當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)存在和舊產(chǎn)品/服務(wù)高度的相似性時(shí)
② 當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)相比舊產(chǎn)品/服務(wù)存在成本上的大幅度降低時(shí)
③ 當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)推廣的意識(shí)形態(tài)替換了舊產(chǎn)品/服務(wù)時(shí)
那么，舊產(chǎn)品/服務(wù)就容易被新產(chǎn)品/服務(wù)所替代；如若反之，則舊產(chǎn)品/服務(wù)相對(duì)穩(wěn)定。我們?cè)诜治銎髽I(yè)所受到的替代品威脅后，針對(duì)性做出判斷、形成方案。
現(xiàn)有競爭者的競爭程度
(Rivalry)
① 當(dāng)行業(yè)進(jìn)入障礙較低，企業(yè)之間勢均力敵時(shí)，大家各自為戰(zhàn)
② 當(dāng)市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢，企業(yè)間的市場競爭技術(shù)含量較低
③ 當(dāng)一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀時(shí)，企業(yè)可能采用“賭博”方式投入全部身家參與競爭
我們?cè)诜治銎髽I(yè)所受到的現(xiàn)有競爭者威脅后，針對(duì)性做出判斷、形成方案。
當(dāng)我們將一個(gè)企業(yè)所面臨的以上五種基本競爭力量進(jìn)行分析后，便可以發(fā)現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢和劣勢，制定相應(yīng)的競爭策略。例如，企業(yè)可以通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量等方式提高自身在行業(yè)內(nèi)的競爭力。
在今年第二季度的國內(nèi)咖啡市場上，瑞幸咖啡的營業(yè)額首次超越了星巴克。那么，此狀況下的星巴克可以怎么做？
對(duì)照波特五力模型，我們 “代入分析”——
星巴克的供應(yīng)商主要包括咖啡豆種植商和糕點(diǎn)供應(yīng)商。如果供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)或者供應(yīng)不穩(wěn)定，那么可能會(huì)影響到星巴克的成本和經(jīng)營。
星巴克的主要消費(fèi)者是中高收入階層和年輕人。他們對(duì)咖啡的品質(zhì)、店鋪的環(huán)境和服務(wù)等都有較高的要求，但他們的議價(jià)能力較弱，因?yàn)樾前涂说钠放朴绊懥艽?/span>。
咖啡行業(yè)的進(jìn)入門檻相對(duì)來說并不高，只要有一定的資本和獨(dú)特的經(jīng)營理念，就有可能開始經(jīng)營。因此，各種小型獨(dú)立咖啡館和新興的咖啡品牌都可能成為星巴克的潛在競爭者。
星巴克的替代品主要來自于其他飲品，比如茶、果汁、奶茶等。這些飲品的價(jià)格通常會(huì)比咖啡低，而且口味和種類也很多，因此，他們對(duì)星巴克構(gòu)成了一定的競爭壓力。
星巴克的主要競爭者包括麥當(dāng)勞、肯德基、瑞幸咖啡、Costa咖啡等。這些品牌都有自己的忠實(shí)客戶群，并且也在不斷創(chuàng)新和推出新產(chǎn)品，這對(duì)星巴克構(gòu)成了競爭壓力。
在進(jìn)行以上分析之后，我們不難看出，星巴克要做的事情已相對(duì)清晰——
1. 針對(duì)供方→進(jìn)一步提升供方穩(wěn)定性、確保品質(zhì)；
2. 針對(duì)買方→保持現(xiàn)有經(jīng)營策略，穩(wěn)定品牌形象，不必過多投入；
3. 針對(duì)潛在進(jìn)入者→保持咖啡主產(chǎn)品的風(fēng)味，維持“第三空間”理念的一貫差異化；
4. 針對(duì)替代品→保持主產(chǎn)品線的利潤，適度推出多元化飲品；
5. 針對(duì)現(xiàn)有競爭者→保持定價(jià)與產(chǎn)品文化的差異，針對(duì)中國市場做更多本地化。
看，一個(gè)全面的經(jīng)營策略，就這么簡單、高效地產(chǎn)生了。
總之，當(dāng)各位同學(xué)熟悉波特五力模型的用法之后，無論在個(gè)人面試還是群組面試中，我們遇到以下關(guān)鍵詞都可以嘗試使用該模型進(jìn)行回答——企業(yè)現(xiàn)狀、競爭優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)（中觀）環(huán)境、突圍策略等。
好啦，實(shí)用管理學(xué)知識(shí)的“波特五力模型”篇，便呈現(xiàn)到這里，希望能給各位同學(xué)帶來一定幫助。接下來的其他知識(shí)講解，大家也千萬不要錯(cuò)過喔！
